miércoles, 21 de marzo de 2012

ECONOMIA APLICADA

Objetivos de la materia:
Que los estudiantes:

-          Adquieran las nociones básicas de economía y finanzas a fin de reconocer los principales rasgos y problemas de la economía del deporte a nivel nacional e internacional.
-          Conozcan la dimensión económico-financiera del deporte moderno y la importancia que se le otorga dentro de las actividades deportivas.
-          Puedan profundizar y ejercitar el espíritu crítico en el estudio sobre las temáticas abordadas en la materia.

Introducción:
La práctica deportiva y la organización de eventos deportivos generan un conjunto de flujos económicos y financieros que es preciso conocer, analizar, medir y administrar eficientemente. El deporte al igual que otros sectores del mercado también repercute en la economía de nuestro país, y si bien actualmente el mercado del deporte está en crecimiento y se está profesionalizando, no se lo valora como un sector  económico especifico. Todavía hay mucho por hacer en el campo de acción de la economía del deporte.

Programa Sintético:
Introducción a la economía del deporte. Dimensiones. Oferta y demanda deportiva.
Elementos básicos de la contabilidad y las finanzas. Operaciones económicas y financieras.
El deporte como bien económico. Estructura del mercado. Creación de valor en el sector del deporte.
Estructura interna de las organizaciones. Planificación estratégica y gestión deportiva. Stakeholders.
El mercado del deporte y los medios de comunicación. Bienes y servicios. Distintos tipos de mercados.
Gestión de las instalaciones deportivas. Gestión económica y políticas de optimización. Sostenibilidad.
Eventos deportivos. Presupuestación y control. Repercusión y efectos económicos.

miércoles, 14 de marzo de 2012

LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Las organizaciones deportivas son aquellas entidades sociales que participan del sector del deporte, que están orientadas a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden establecerse con cierta claridad (Slack, 1997).

La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definición a un vasto número de organizaciones que pertenecen al mundo del deporte, organizaciones que difieren en su relación con el entorno, en su misión y en los medios o recursos que utilizan para conseguir sus objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas tanto a las que producen artículos deportivos como las que producen eventos deportivos, las que televisan eventos deportivos, las que promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo, cada una de estas organizaciones tiene metas distintas, opera con distintos tipos de recursos y difieren en su relación con el entorno, lo que determinara la existencia de diversas estructuras según el tipo de organización deportiva en estudio.

La bibliografía actual se refiere, en su mayoría, a las organizaciones cuya finalidad es la promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, la competición deportiva o la definición de las normas y reglas que guían tanto la practica como la competición. Estas tres formas de promocionar y desarrollar el deporte están relacionadas con los tres elementos que componen la dimensión del deporte: actividad física, competencias y reglas.

Cada una de estas organizaciones se hace cargo, de alguna de las tres dimensiones del concepto del deporte, o también puede desarrollar cualquiera de las otras dos en menor intensidad. Esta distinción ayuda a comprender la complejidad del mundo del deporte y los limites entre los que se mueven estas organizaciones que, aunque difieren en su objetivo principal, en la actividad que desarrollan, en el nivel en el que operan, y en las entidades especificas que las representan, responden todas a la finalidad superior de promover y desarrollar el deporte.

Influencia del contexto

El entorno de las organizaciones deportivas está conformado por otras organizaciones deportivas, y todas son fundamentales para la consecución de la finalidad de promover y desarrollar el deporte. Para las organizaciones deportivas, la relación con el entorno se caracteriza por ser del tipo competencia-interdependencia. Estas organizaciones necesitan del resto de las que componen el sector del deporte para su supervivencia. Por un lado compiten entre ellas en el acceso a los recursos escasos, pero por otro, necesitan de ellas para producir el encuentro deportivo de carácter competitivo, que es fundamental para la promoción  y desarrollo del deporte.

La naturaleza misma de la competencia en el deporte es muy distinta de la competencia que se da en otros ámbitos. En el deporte, la finalidad del encuentro no consiste en eliminar al competidor más débil. Sino que existe una interdependencia entre adversarios y una necesidad de mantener la equidad y balance entre los competidores. Solo de este modo es posible conservar la incertidumbre del resultado, que es lo que finalmente mantiene el interés del espectador. En este sentido, lo que sucede en la relación entre organización y entorno en el deporte, responde a la naturaleza misma del mundo del deporte, imprimiendo su sello en las operaciones y procedimientos de las organizaciones que participan de él.

También como factor contextual suele mencionarse la situación política, económica y social  en la que operan las organizaciones deportivas. La creciente relevancia social que ha adquirido la promoción y desarrollo del deporte en la sociedad moderna, sitúa al deporte en una posición tal que acaba viéndose afectado por la situación política, económica y social. Esta situación se relaciona con la relevancia del deporte en la sociedad y con los recursos que existen para la promoción y desarrollo del mismo, y por tanto afectan a las operaciones internas de las organizaciones deportivas.

Otro factor contextual es la tecnología, la que se refiere al conocimiento, las herramientas, las maquinas, la información, las habilidades, y los materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones. Una de las tecnologías que utilizan las organizaciones deportivas son las denominadas TIC (tecnologías de la información y comunicación) que han tenido gran avance y han permitido generar grandes cambios en las organizaciones.

Un tercer factor contextual es el tamaño de la organización, la medición más utilizada es la que se refiere al número de personas que integran la organización. Y en el caso de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, además se considera el número de voluntarios respecto del personal profesional que trabaja en la organización.

Extraído de “Características estructurales de las organizaciones deportivas”. Sandalio Gómez, Magdalena Opazo, Carlos Marti. Universidad de Navarra, 2007

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVES

Es conveniente reconocer que el proceso de planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver con la definición de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel político de la empresa –gobierno en los términos de Fayol–, pero para que esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la intervención de otros niveles decisorios –las gerencias– que tomarán a su cargo la definición de los programas de acción en cada área de la empresa; dichos programas expresados en términos económicos y financieros se integrarán en el presupuesto.

La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerarquía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y políticas constituirán el estamento estratégico, mientras que los programas, presupuestos y procedimientos serán elementos del planeamiento táctico. Para describir sintéticamente los tipos de planes, definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo más operativo (procedimientos).

Visión: Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz, grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

Misión: Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en términos de mercado y de productos / servicios.

Objetivos: Concretan los resultados a alcanzar en un período de tiempo; generalmente expresados en términos de crecimiento y de rentabilidad.

Estrategia: Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la competencia y los recursos disponibles.

Políticas: Proponen normas generales que sirven como guía para la toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los objetivos y estrategias determinados.

Programas: Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas y en relación con las acciones de otras áreas.

Presupuesto: Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura de la empresa en términos económicos y financieros.

Procedimientos: Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se trata de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.

Extraído de “Organización y administración de empresas”.Juan José Gilli – Amanda Tartarbini, 2006

LAS PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACION

Hay distintas formas de articular tareas, información y decisiones. Pero Mintzberg (1991), propone un esquema de cinco componentes para describir a la organización. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirámide con sus tres niveles de autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las actividades de una organización.

Se podrá advertir que todas las actividades no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser consideradas.

Hay cinco partes básicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada parte.

Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockholders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la asociación con el nivel político.
Mintzberg determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que el personal cumplan su labor y se realicen como personas y encauzar las influencias sociales.

Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la organización, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera.

Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos Terminados ó prestación de servicios. En otras palabras, es el personal que se ocupa de la producción, de la venta, de la prestación de servicios, de la distribución física, de las cobranzas, etcétera.

Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: consultoría, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad.

Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo.

En la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo; se concentra el manejo del "negocio", es decir: las compras, la producción, las ventas ó prestación de servicios, la distribución y las finanzas.
El Staff de apoyo y la tecnoestructura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relacionan directamente con la finalidad principal de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales. Estas actividades generalmente se tercerizan.

Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir una única manera en que se produce la articulación.

Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de información controlada, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qué consisten esas formas de articulación:

Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical.

Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o espontáneos que indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión de los procesos.

Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos.

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo formal e informal.

Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones, que muchas veces es difícil de entender y, en consecuencia, de administrar y gestionar.

Extraído de “Organización y administración de empresas”.Juan José Gilli – Amanda Tartarbini, 2006